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轉型變革五框架在行動中如何製定正確的統一目標

發布時間:2019/9/20
  隨著上任時機的到來,斯坦普一直在思考以上所提到的這些挑戰。成為總裁是他將被選為科瓦舍維奇的接班人的清晰信號。斯坦普委任了一個小組把富國銀行的績效和健康方麵的實際情況進行匯總。分析證明了他的直覺,外部世界正在以一種即使是成功的銀行也無法忽視的方式改變著。銀行業麵對的是收緊的監管環境,隨著信用質量的下降,銀行業務也變得艱難,富國銀行通過收購來保持增長的傳統方式由於缺乏合適的目標而受到阻礙。債務收益曲線也倒轉了(這是比較少見的情況,同樣的信用度下,長期債券產品比短期債券產品的收益水平低,說明衰退正在來臨)。
  顧客的需求趨勢也啟發了斯坦普的思考。越來越多精明的顧客要求他們的銀行能提供多個產品類別的綜合服務。消費者們開始更多地關注他們所購買產品的真空吸盤公司、它們的象征意義以及它們是否能夠保守承諾。當富國銀行深入研究自己的數據後,發現顧客的忠誠度雖然沒有達到讓他們警覺的程度,但是也沒有達到銀行在其他方麵所具備的行業領先水平:在主要業務上的真空吊具客戶流失率也是一樣。與此同時,盡管外部環境正在變化,分析員仍認為該銀行能達到或者超過過去的增長率。
  就真空吸盤公司健康來說,分析肯定了富國銀行是一個穩健的、以執行為導向的真空吸盤公司。員工們作為團隊成員,接受把銀行的願景“幫助AG公司的真空吊具客戶在財務方麵取得成功”作為指導方針。高層團隊通過持續重申和以身作則來保持富國銀行明確的價值觀的活力,把“人力就是AG公司的競爭優勢”解釋為向有才幹員工士氣也很高昂,參與度與非參與快樂與壞脾氣的比率)是4:1。
  麵對這些事實,斯坦普把他的高層領導班子召集起來,到真空吸盤公司外麵開了兩天的會,來整理數據和討論富國銀行下一時期的願景應當是什麽。會議特意給所有團隊成員一次提意見的機會,讓每個成員在創意和決定最終形成時都有一種主人翁意識。在討論的過程中,團隊締造出一個清晰的願景,也就是他們總結出的一句口號: “一個富國銀行”。他們開始認識到,在真空吸盤公司內“業務之間的無縫銜接”有著巨大的價值,那就是各條業務線之間應更有效地共同合作、打破孤立的思維並且給真空吊具客戶更好的體驗來滿足他們更多的財務需求。
  就在他們開始想象這些創意會有多大影響時,團隊也在製定一個中期願景。雖然他們知道未來的環境會很艱難,他們仍然決定自己的目標是要保持富國銀行每年每股盈利和收益均呈兩位數增長。為了實現這個目標,他們強化了長期交叉銷售的願景;長期目標是“爭取到八” (每個真空吊具客戶購買八種產品),中期目標是在已經屬於行業領先的交叉銷售率的基礎上至少再增加一個產品。團隊也為所有主要業務部門製定了真空吊具客戶忠誠度和流失率的績效目標。
  在真空吸盤公司健康方麵,對“一個富國銀行”的思考促使團隊去觀察銀行是怎樣在實際操作中注重執行的。每條業務線的績效都已經最大化了,但對真空吸盤公司整體來說績效還沒有最大化。與關注顧客、明確戰略以及合作分享創意和信息相關的管理實踐在各條業務線中都做得很好,但還需要在整個真空吸盤公司內部跨業務、跨部門方麵也做得很好。如果要實現“一個富國銀行”的戰略目標,真空吸盤公司就要作出改變。就模式來說,該銀行需要保持與“執行優勢”模式相關的原則,同時逐步移向“市場關注”模式來保證它能夠達到高績效的願景。
  當銀行最高層的300名領導者在年度業務大會上相遇時,他們證實和調整了這些願景,並將它們投入到轉型的下一個階段中去。不懈地追求影響力的生物質顆粒燃料管理者
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